Description

La grève durait depuis plusieurs jours et la tension devenait insupportable dans cette petite banque américaine : à l'initiative d'une puissante ligue féministe de la ville, les collaboratrices de la compagnie, arguant de ce qu'elles représentaient plus de 50 % du personnel, exigeaient que cinq des dix directeurs soient désormais des femmes. Ce que la Direction de la Banque, composée exclusivement d'hommes, refusait catégoriquement... sans pouvoir justifier officiellement sa position (on ne peut plus légalement prétendre que les femmes, parce que femmes, sont moins capables que les hommes d'assurer des fonctions de direction dans une banque). Pour chacun le problème était simple. Rationalité arithmétique d'un côté, tradition machiste de l'autre. Rapport de force brutal et solution tenue pour simple : attendons jusqu'à ce que l'un des deux camps craque. On ne négocie surtout pas et chacun sollicite le concours de l'environnement (les médias, etc.) pour renforcer sa position.
Jusqu'au jour où quelques participants proposèrent de reposer de façon complexe ce problème tenu pour simple : était-il vraiment mono-dimensionnel et mono-critère ? Ne pouvait-on convenir de modifier sa représentation, quitte à la complexifier, en y reconnaissant plusieurs niveaux concomitants et non un seul ? Est-ce que, par exemple, le pourcentage de femmes cadres n'était pas également important ? Et les commodités pratiques de travail dans les bureaux (horaires variables, cafétarias, acoustique, etc.). En reconnaissant une représentation multi-dimensionnelle et multi-niveaux du problème, en exprimant le caractère multicritères des projets de chacun et de l'organisation dans son ensemble, ne créait-on pas un nouvel espace de négociation au sein duquel des solutions possibles, jusque là complètement ignorées, pouvaient s'avérer pertinentes pour toutes les parties ? Dans le cas de cette petite banque, la démarche s'avèra apparemment bénéfique. La complexification de la représentation suscitant des espaces de solutions nouvelles possibles, conduisit à des négociations effectives dont les résultats furent tenus pour satisfaisants par chacun.

Note : A associer plus particulièrement au § Modélisation multi référentielle et multidimensionnelle. Les entrelacs de processus.

Ressources associées (illustrations, références ou actes)
Catégorie(s)